Réduire les délais pour le support technique

Les utilisateurs d’un gros logiciel de facturation se plaignent des délais de traitement trop longs de leurs demandes par le service d’assistance. En effet, seuls 40% de leurs demandes sont traitées dans les délais par l’équipe de support.

Accompagnée sur la mise en œuvre de techniques du Lean Management, cette équipe support réussit, au bout de 2 mois, à réduire puis éliminer son stock de demandes en attente de traitement. Elle retrouve ainsi une capacité à répondre aux utilisateurs dans les délais requis.

Voici comment nous avons procédé pour résoudre ce problème.

Les demandes des utilisateurs arrivent à l’équipe sous forme de tickets. Nous démarrons alors par un décompte de tous les tickets non traités, et réalisons que l’équipe a, en réalité, un stock de 145 tickets en attente de traitement. En faisant de plus des observations de plusieurs techniciens au travail, nous découvrons certaines causes du problème :

• Il n’existe aucune règle d’affectation des tickets entrants, et à traiter au sein de l’équipe. Certains techniciens ont des tickets qu’ils ont délibérément choisi, et qu’ils résolvent sans problème. D’autres ont des tickets qui leur ont été assignés sans savoir qu’ils ne disposent pas des compétences liées au sujet à traiter. De ce fait, chaque technicien traite les tickets qu’il peut et dans l’ordre qui lui convient. En conséquence, au moins 4 techniciens ont un stock local de 10 à 30 tickets en attente de traitement.
• L’équipe n’a aucune procédure ou manière de faire commune pour résoudre un même type de ticket. Nous observons un technicien passer deux fois plus de temps que son collègue sur le même type de demande car il collecte d’abord des informations non pertinentes. En fait, chacun résout les tickets à sa manière.
• Les tickets du stock actuel ne sont pas traités de façon régulière. L’absence de règle d’affectation fait que les tickets du stock sont souvent oubliés. Le stock continue de grossir.

Pour traiter ces causes, j’organise d’abord un atelier « Kaizen » avec les techniciens. Ils y découvrent et apprennent à implémenter différents outils du Lean Management : collecter et traiter la voix du client, gérer des flux, traiter la variabilité avec les standards de travail. Ensuite, je les accompagne toutes les semaines, sur la mise en pratique de ces outils dans leur contexte spécifique. C’est ainsi qu’ils mettent en place les actions suivantes avec mon aide :

1. Création d’un management visuel, gestion collective de la performance : c’est une visualisation en temps réel, du flux des tickets entrants, en cours de traitement, et résolus. Elle inclut la cible du jour en nombre de tickets à traiter. Celle-ci est composée d’un mix de tickets entrants et de tickets du stock. La cible est calculée et partagée tous les matins lors d’un point journalier d’équipe de 15mn.
2. Organisation d’une fonction d’aiguillage pour traiter le flux des tickets entrants. Selon le volume entrant, elle est assurée par un ou deux techniciens experts. Ils traitent les tickets faciles, voir un peu plus, et affectent les plus complexes aux autres techniciens selon leurs expertises bien connues. Lorsque le volume de tickets en entrée baisse, l’un des experts va aider ses collègues en accélérant le traitement des tickets complexes. Cette approche a pour effet le traitement de toutes les demandes entrantes du jour sans exception et un arrêt de l’augmentation du stock existant. L’équipe en a fait un « standard de travail » pour l’aiguillage des demandes entrantes, que tout technicien qui prend ce poste doit suivre et rendre performant.
3. Création de standards de traitement par typologie de tickets. Avec la nouvelle organisation, les experts de l’équipe ont besoin d’être plus efficaces pour former leurs collègues. Je les accompagne alors sur la création de standards de traitement ou résolution de tickets. Ils les utilisent avec leurs collègues toutes les fois qu’ils vont les aider pour traiter un ticket.
4. Tournées systématiques du leader de l’équipe auprès de ses collègues, au moins 2 fois dans la journée. Aidé du management visuel, il apprend à voir, et résoudre immédiatement, tout au long de la journée, les obstacles que rencontrent ses collègues.
5. Création d’une nouvelle relation avec chaque client. Pour montrer aux clients qu’ils s’occupent de leurs demandes, les techniciens créent un modèle de réponse à adapter et envoyer à chaque client dès l’arrivée de sa demande. Par la suite un suivi lui est envoyé de façon régulière.

Cette expérience a permis aux membres de cette équipe d’assistance, d’apprendre une méthode qui leur permet encore aujourd’hui d’apporter eux-mêmes des améliorations concrètes aux gestes qui rythment leur quotidien, ce qui les fait rentrer dans une véritable dynamique d’amélioration continue.
—

Contactez-nous pour plus d’information sur ce retour d’expérience.