Je voudrais introduire une nouvelle série « lean manager interview » où des leaders, à travers des questions et réponses, partagent avec nous ce qu’ils essayent de réussir avec des pratiques du Lean Management. Le focus est mis sur ce qu’ils expérimentent pour mieux satisfaire leurs clients, améliorer les conditions de travail, réduire des gaspillages ou encore apprendre plus vite ensemble avec leurs collègues.
Si vous souhaitez être interviewé de la même manière, n’hésitez pas à m’écrire, je vous appelle pour discuter des points essentiels.
Les questions sont en gras et en italique dans le texte ci-après.
Contexte
Que pouvez-vous nous dire sur vous ?
Je suis Emilie. J’ai passé 8 années dans l’industrie pharmaceutique en tant que chef de projet assurance qualité et validation informatique, puis en tant que responsable d’équipe projet infrastructure informatique. C’est un environnement strict et exigeant car les livrables fournis doivent effectivement correspondre aux besoins et doivent être conformes à la réglementation en vigueur
Après cette première expérience, j’ai choisi d’intégrer une société de service en informatique en région parisienne en tant que Consultante en Transformation Digitale pour mettre à profit l’expérience que j’ai pu acquérir.
Quel est votre métier ?
Lors de mon poste de manager d’équipe projet infrastructure, j’ai géré jusqu’à 10 collaborateurs basés sur des sites différents en France et à l’étranger et qui me rendaient compte. A cela s’ajoutaient des ressources et compétences fonctionnelles de façon ponctuelle sur les projets. Mon objectif était de gérer un portefeuille de projets avec le budget, les fournisseurs et des ressources associés.
Il faut noter que la DSI – Direction des Systèmes d’Information – avait des objectifs clairs concernant la satisfaction des utilisateurs, la qualité des projets à livrer, ainsi que le respect des budgets.
Les projets menés alors, sont en lien avec les infrastructures informatiques. Par exemple : migration d’Active Directory, Upgrade VMware, mise en place d’une solution d’archivage, déploiement d’Internet Explorer 11. Il y a un lien important entre l’environnement applicatif d’une entreprise, et les utilisateurs finaux des applications. Lors du déploiement de nouvelles solutions, l’expérience utilisateur connue ne doit pas être altérée, elle peut éventuellement être améliorée.
Pratique Lean / Amélioration continue
Qu’essayez-vous de réussir et pourquoi ?
Dans ce contexte, nous avions une ligne directrice partagée pour tous les projets :
• Une satisfaction client de 9/10 à la livraison du projet
• Un projet livré sans défaut
• Les jalons projet, sont respectés
• Un suivi de la consommation du budget
• Un suivi de l’activité projet de façon annuelle
• Un suivi du rythme des livraisons projets, par rapport à la roadmap
• Une valorisation des risques pour apprendre à anticiper
Pour piloter au mieux nos activités dans cet esprit, nous avons mis en place un management visuel de type Obeya dans une salle dédiée à l’équipe. Nous faisions un suivi une fois par semaine et nous avions une synchronisation mensuelle avec notre hiérarchie. Lors de la session de suivi en Obeya, la parole était donnée à chaque chef de projet pour partager les problèmes en nous montrant rapidement ce qui a été fait la semaine précédente, et ce qu’il compte faire sur la semaine à venir. Les risques sont partagés pour être valorisés, les problèmes sont ouverts et suivent une démarche PDCA pour être résolus.
Des difficultés ?
Nous travaillions dans un contexte international avec des équipes multisites et une Obeya classique avec des papiers. Cela s’est avéré être un facteur limitant pour avancer et partager sur l’avancement des projets. Malgré des essais avec tous les moyens modernes de visioconférence, nous n’avions pas trouvé notre Obeya électronique ou digitale.
En observant mon équipe mais aussi d’autres collègues, j’ai vu que maintenir la motivation de l’équipe, notre rituel Obeya, sont devenus des difficultés. Pour cela, il a fallu changer le rythme de la réunion en commençant par différents thèmes à chaque fois par exemple.
Pour ce qui est de la résolution de problème au sein de mon équipe, j’ai remarqué que nous réussissons facilement les étapes Plan et Do, mais pas facile d’aller au bout avec le Check et le Act, ce qui traduit en réalité notre difficulté à faire le Plan.
Lors de la collecte et la mesure de la satisfaction client, nos clients nous ont remonté que nous étions parfois trop insistants. En réalité, il faut être clair avec le client, lui expliquer la méthode, les tenants et les aboutissants de cette nouvelle mesure de sa satisfaction. Ainsi, il ne se sent pas harcelé par cette interaction et comprend mieux le sens de notre démarche pour, petit à petit s’y insérer.
Où en êtes-vous ?
Aujourd’hui l’approche PDCA est entendue et pratiquée par toute l’équipe, mais comme je l’ai précisé plus haut, il est encore difficile d’aller systématiquement au bout, et de bien voir l’écart entre le résultat des actions menées et ce que nous avions initialement prévu.
Nous avancions parfois sur un PDCA en instance Obeya, mais nous manquions de suivi, rattrapé par la vie courante des projets, l’amélioration n’étant pas encore dans nos habitudes.
La manière dont nous étions organisés faisait que les PDCA, très opérationnels, étaient parfois remontés aux instances de pilotages des projets voire à notre hiérarchie.
Perspectives
Quelles sont vos prochaines étapes ?
La mise en place de cette démarche pour la résolution de problème a permis d’améliorer la livraison des projets et respecter les engagements mentionnés précédemment de façon durable. Elle a également permis d’améliorer l’efficacité du système de management de projet en place. Dans cette démarche d’amélioration continue, nous cherchions à enrichir l’existant, mais la prochaine étape sera de ne pas se limiter aux résultats obtenus, même s’ils sont satisfaisants !
Qu’en avez-vous appris personnellement ?
Je pense avoir développé quatre points importants grâce à la mise en place et à l’utilisation d’une Obeya avec mes collègues :
• Voir les problèmes sur les projets, anticiper, conduire une résolution de problème avec une approche structurée
• Renforcer l’implication des participants et favoriser la collaboration.
• Créer une cohésion, car lors des stand-up meeting nous échangions aussi sur les difficultés rencontrées. Tout le monde peut proposer des solutions, ce qui favorise le partage et l’interaction entre les personnes.
• De façon mécanique, renforcer l’attention des participants pendant nos discussions et optimiser l’enregistrement des informations
L’Obeya reste donc pour moi, une alternative à la gouvernance d’un projet, car elle propose une pratique différente avec : de la transparence ; le développement d’une écoute et le partage ; une pratique collaborative ; de la créativité car il faut s’approprier et adapter la méthode au contexte du projet, mais aussi continuer à trouver des idées dans la difficulté. En fait, cela devient un rituel que l’on pratique et ancre dans les habitudes.
Piloter les projets grâce à une Obeya m’a permis d’apprendre à challenger le statu quo et de remettre en question les pratiques actuelles.
Une question pour vos lecteurs ?
Comment avez-vous maintenu la créativité de vos équipes pour qu’elle puisse continuer à trouver des idées dans la difficulté ?
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