Comment nous avons réduit les délais pour le support niveau 1

Je suis responsable d’une équipe de support niveau 1. Nos clients n’étant pas contents, nous travaillons avec un Coach Lean pour améliorer la situation. Au bout de huit semaines, nous voyons déjà des résultats satisfaisants :

Voici comment s’est déroulé le projet, vu de mon angle de leader technique, et la manière dont je l’ai personnellement vécu.

En réalité, au sein d’une ESN, je suis responsable d’une équipe composée de sept techniciens, dont moi-même. Pour un opérateur d’énergie, nous traitons les demandes techniques et fonctionnelles qui émanent de gestionnaires de compte répartis sur tout le territoire. Nous sommes une équipe de TMA – Tierce Maintenance Applicative – c’est-à-dire que par rapport à nos clients, nous sommes une équipe externe qui assure la maintenance d’un système informatique en production.

Dans ce contexte, mon travail consiste à organiser et soutenir mon équipe de sorte que nos clients soient satisfaits du traitement de leurs demandes. Nous dialoguons sur les demandes via un outil de gestions de tickets mais aussi par téléphone. En relation avec les représentants des clients, je pilote l’activité notamment avec des indicateurs qu’ils ont définis : le taux de fermeture des tickets ; le volume d’entrée et les sujets couverts ; les délais de traitement des demandes et par conséquent le suivi du stock de tickets ; les réclamations et les anomalies.

C’est alors que nos clients, mécontents, considèrent que nous devons répondre encore plus vite à leurs demandes. Ils veulent aussi qu’on les aide à devenir autonome, de façon progressive, face aux problèmes qu’ils rencontrent sur leur logiciel.

Face à cette situation, notre manager au plus haut niveau décide alors de nous faire accompagner par un Coach Lean.

Dans un premier temps, le Coach se rapproche de plusieurs de nos clients pour collecter des retours précis. Il fait des observations avec plusieurs de mes collègues pendant qu’ils traitent des demandes. Il prend des mesures sur les demandes et nous regardons ensemble l’évolution du stock, demande par demande, pendant plusieurs jours pour comprendre concrètement ce qui se passe. Ce n’est pas facile d’avoir une observation aussi fine de son travail par une personne externe. Je pense que tout écart identifié reste une insuffisance observée, et peut donner l’impression d’être pris en défaut. Pendant cette phase de diagnostic, j’avoue avoir eu cette crainte pour moi mais aussi pour mes collègues. D’un autre côté, révéler ainsi des écarts permet d’acter ensemble la nécessité de changement de façon non équivoque.

Après cette phase de diagnostic, avec plusieurs collègues, nous faisons des d’ateliers conçus et orchestrés par le Coach : nous démarrons par une observation des problèmes (principalement les délais, mais aussi le manque d’autonomie reporté par nos clients) ; nous apprenons le PDCA que nous mettons en œuvre de suite. J’ai découvert en particulier le taux de non-filtrage. Pour un volume de demandes entrant au support niveau 1, c’est le sous volume que nous envoyons vers l’équipe niveau 2.

C’est ainsi que, sur cette lancée, pendant plusieurs semaines, nous traitons :

• Le stock et par conséquent les délais longs : il y avait une méconnaissance des engagements sur les délais, une non-visibilité du stock et une absence de stratégie de traitement du flux entrant des demandes.
  Dans un 1er temps nous clarifions et rendons visible les engagements contractuels pour que les délais à respecter soient clairs pour tout le monde. Ensuite, avec le Coach, nous créons un management visuel qui permet à toute l’équipe de voir le flux de traitement des demandes en temps réel. Cela me permet, en tant que leader, de réagir lorsque le traitement des demandes n’avance pas. Nous avons aussi mis en place un poste avancé de traitement des demandes en entrée, basé sur une typologie simple/complexe : seuls les deux experts de l’équipe traitent les demandent entrantes. Ils les affectent aux autres membres de l’équipe selon leurs niveaux d’expertise et leur charges.

• L’autonomie insuffisante : nous n’avions pas de visibilité sur le non-filtrage vers le niveau 2. Être pédagogue vis-à-vis des clients demande une expertise qui est inégale au sein de notre équipe.
  Nous prenons conscience du non-filtrage grâce au management visuel qui nous permet aussi d’amorcer un dialogue avec l’équipe du niveau 2. Nous initions la diffusion de connaissance dans l’équipe par de petites formations pratiques en binôme et au besoin. Nous créons des standards de réponse pour les clients.

C’est ainsi qu’au bout de huit semaines d’implémentation, les premiers résultats ont amorcé une amélioration de la satisfaction de nos clients.

De cette expérience, je retiens une transformation personnelle sur la manière de gérer une équipe, mais aussi des changements sur notre manière de travailler :

• Nous avons appris à voir les situations par nous-mêmes et de façon factuelle. Ce n’était pas réellement un réflexe auparavant.
• Nous avons défini les facteurs clés de notre succès pour ce projet, et donc avons une prise en main plus forte de notre réussite.
• Nous avons clarifié nous-même la notion du « travail bien fait », pour nous.
• Nous avons appris à nous accorder, en équipe, sur la manière d’avancer désormais.

Personnellement, le PDCA est une approche de résolution que j’ai expérimentée et donc que j’adopte complètement. Comme pour l’introduction de toute nouvelle méthode au sein d’une équipe, je pense qu’il faut d’abord préparer et porter un leadership du changement.

Aujourd’hui, je suis dans un nouveau contexte où je travaille avec des équipes IT, marketing, etc. A mon niveau je continue avec habitude de regarder les problèmes sous l’angle du PDCA. Cela m’a permis, par exemple, de créer des modes opératoires qui sont en réalité des standards de travail, dans le but de réduire de la variabilité.

Je remercie Jean-Luc Cossi, Coach Lean, pour son aide pour que je partage cette expérience.